Es difícil encontrar un libro o artículo sobre gerencia en el que no se mencione la importancia del personal. Los autores hablan de una guerra de talentos entre las compañías. Los CEOs señalan en sus informes anuales que el personal es el activo más importante de la compañía. Según ciertas encuestas, los ejecutivos consideran que buscar y cultivar el talento más idóneo es una prioridad. Es cierto que para la gran mayoría de las compañías, el personal es importante, pero este no es siempre el caso.
Hay tres estructuras corporativas que suelen presentar un desajuste entre lo que se dice y lo que realmente sucede:
1) la mayoría de los miembros de las juntas directivas no tienen la experiencia ni la información necesaria para establecer una estrategia para reclutar, desarrollar y evaluar al personal,
2) la mayoría de las organizaciones cuentan con información financiera sobre el rendimiento de los equipos y los productos, pero carecen de información confiable en el área de recursos humanos y
3) un buen sistema de monitoreo del capital humano debe ser capaz de establecer la relación entre el rendimiento de ciertas personas con respecto a los objetivos estratégicos. Algunas compañías se preocupan por el estado de su capital humano. Pero sólo algunas publican con regularidad un informe de evaluación de recursos humanos. El resultado es que las compañías cuentan con planes estratégicos incompletos, planes de sucesión inadecuados y un aprovechamiento pobre del personal.
La gran pregunta es por qué sucede esto. ¿Acaso los ejecutivos no creen realmente lo que dicen sobre la importancia del capital humano? Tal vez no saben cómo diseñar una organización en la que el capital humano sea de vital importancia. O tal vez están atrapados en las viejas prácticas de la organización. ¿Se sienten amenazados por el cambio? La respuesta es sin duda una combinación de todos estos factores.
Al final, la razón es menos importante que las consecuencias. Cuando la alta gerencia se resiste a diseñar y gerenciar la organización de un modo que tome más en cuenta el capital humano, surgen varios efectos negativos. Por ejemplo, el personal se siente explotado y menospreciado. Los mejores empleados se van, el personal medio nunca logra el desarrollo que permita hacer una verdadera contribución y, peor aún, los malos empleados paralizan toda la organización.
Revista Strategy + Business, publicado en Revistas.com
Es muy cierto esto. Les dejo un blog que detalla cómo se puede reducir este problema. Muy interesante. Espero les sirva!
http://blog.kipobusiness.com/field-team-management/parametros-utiles-para-el-monitoreo-de-campo-personal/
No hay duda que los ejecutivos de las empresas, y en especial de las grandes empresas, se encuentran en una situación de guerra constante. No es una guerra con el mercado, es una guerra de poder interna a la que lepueden dedicar hasta un 80% de sus esfuerzos.
Lo importante es sobrevivir, siendo el mejor, o siendo el más listo, con talento o con argucias dificilmente explicables.
Solo aquellas empresas que han dado el salto de premiar soluciones en vez de buscar constantemente culpables a sus constantes e inevitables errores pueden empezar a dar importancia al capital humano.
Cuando dos directores de departamentos distintos cooperan en la consecución de objetivos corporativos con transparencia y sin zancadillas ni conspiraciones las empresas empiezan a respirar aire fresco, pero eso aún no es moneda corriente.